Na última sexta-feira (5/12), empregados da Caixa reuniram-se com a representante eleita pelos empregados no Conselho de Administração da Caixa, Fabiana Uehara, para discutir temas como condições de trabalho, percepções sobre os novos modelos de atuação e sugestões a serem encaminhadas à matriz.
A reunião contou com a participação de cerca de 30 empregados da Caixa de diversas funções e superintendências da região metropolitana de São Paulo, Baixada Santista e Vale do Paraíba. O diretor-presidente da Apcef/SP, Leonardo Quadros, e a diretora da Apcef/SP Fernanda dos Anjos também participaram do encontro.
O principal tema foi o Programa SuperCaixa, cuja mudança nas regras de remuneração de vendas, em julho, vem sendo percebida como “algo feito para não pagar”. Os participantes destacaram a falta de consulta aos empregados e a ausência de critérios que considerem especificidades e a força de vendas. Para muitos, o programa não apresenta objetivo claro nem reconhece o esforço individual.
Também foi apontado o descompasso entre as regras que premiam a matriz e as aplicadas às unidades. Embora o agregador cumpra a exigência de Alta Performance, apenas cerca de 1.891 unidades alcançaram o Azul. Em novembro, apenas 1.601 unidades poderiam receber o Super Caixa. As exigências de CSAT e NS com nota mínima de 100% geram dupla penalização, pois já integram o resultado.caixa (RC) e qualquer perda nesses indicadores torna o 100% praticamente inalcançável.
Diante disso, os empregados sugeriram:
– criação de alternativas ao modelo “tudo ou nada”, com uso de deflatores para reconhecer esforços individuais;
– reavaliação das premiações e bônus atrelados ao alcance dos objetivos, invertendo a atual lógica;
– formação de um comitê de “clientes-empregados” antes de alterações sensíveis;
– premiação que combine esforço coletivo da unidade e bonificação individual (ex.: unidade entrega → empregado recebe em dobro).
Foram citados ainda os desafios para superar 100% do RC, especialmente diante de ferramentas como o Mercado de Metas e revisões constantes dos objetivos. As ondas de fechamento de unidades e a absorção de carteiras, sobretudo inadimplentes, também impactaram o planejamento e tornaram metas de alta performance inviáveis para algumas equipes.
“Diante do atual período de transição, espera-se que o modelo de premiação evolua e considere novos fatores. Contudo, é urgente corrigir o mecanismo de ‘tudo ou nada’, que penaliza equipes que seguem entregando diariamente”, comentou o diretor-presidente da Apcef/SP.
“Vale lembrar que o SuperCaixa irá impactar 60 mil empregados em um momento de lucro recorde da Caixa”, reforçou Fernanda dos Anjos.
Segmento PJ
Os últimos meses têm sido marcados pelas manifestações dos empregados que atuam no segmento PJ. A falta de estrutura para atender ao cliente, produtos que não atendem as demandas do mercado de forma efetiva, processos lentos e burocráticos em demasia são exemplos gerais dos diversos apontamentos que formaram o documento recebido pela matriz e possui mais de 280 itens.
No segundo encontro do dia, a Conselheira de Administração ouviu relatos dos empregados sobre a crescente dificuldade em manter relacionamentos com clientes PJ em um mercado cada vez mais ágil.
“Muitos clientes permanecem na Caixa, mas realizam o cotidiano bancário em outras instituições, que oferecem maior integração e flexibilidade”, contou um trabalhador. “A Caixa deveria mudar o mercado, em vez de correr atrás”, disse outro.
A Caixa alterou a estrutura das Superintendências Regionais com a criação do GCN II PJ, função cujo mandato ainda está sendo construído. A proposta original era ter um especialista com acesso às áreas de produtos e operações, capaz de influenciar melhorias. No entanto, participantes lembraram que, na criação da função, os GCNs receberam perfil de “advogados”, como se PJ fosse JURIR – o que ainda hoje compromete a efetividade do cargo.
Nesse contexto surgiu o modelo de PA PJ: unidades exclusivas, com CNPJ próprio e equipes dedicadas, porém funcionando dentro de agências tradicionais e comandadas por um GGR. Os primeiros PAs, classificados como porte 1, estão em fase piloto e ainda buscam entender seu funcionamento. O prazo é curto: em janeiro, todas as unidades precisam estar operando.
As informações seguem concentradas nas SNs e na matriz, alimentando a ansiedade dos empregados. As entidades que acompanharam a reunião vão monitorar os movimentos, pois a percepção geral é de que a PJ ainda não recebeu a atenção nem a estrutura necessária para atingir metas cada vez maiores.
“É preciso colocar a PJ entre as prioridades da Caixa”, alertou a diretora da Apcef/SP.
Agências digitais
Para encerrar o dia, as equipes das agências digitais de São Paulo participaram de outra reunião com a Fabiana Uehara e os representantes da Apcef/SP.
O grupo voltou a debater os desafios do atendimento digital, marcado por clientes cada vez mais exigentes e por processos internos da Caixa ainda desalinhados com a agilidade necessária.
O tema central foi a migração de clientes. Apesar da ação recente de um CE que transferiu cerca de 65 mil clientes ter sido bem avaliada, o modelo atual foi descrito como “artesanal” e gerou dúvidas pela operacionalização.
As carteiras seguem extremamente desequilibradas – algumas com menos de 100 clientes e outras com quase 2 mil -. o que compromete o padrão indispensável ao segmento digital.
Embora a “centralidade no cliente” seja amplamente citada, a forte cobrança por produtos impede que essa premissa se consolide. Além disso, a medição de resultados ainda carece de ajustes para realmente orientar a cultura que se deseja construir. A disputa por clientes no modelo “figital” era previsível, mas ocorreu sem consulta às equipes.
Uma proposta simples ganhou destaque: dividir o resultado entre o detentor da carteira e o executor da venda (por exemplo, 25% e 75%). Os percentuais podem variar, mas a lógica reduziria conflitos e daria mais clareza ao processo, substituindo práticas como sombreamento e concorrência interna permanente.
Também surgiu a sugestão de criar um grupo de trabalho menos formal, com encontros frequentes e participação direta de quem está na ponta, favorecendo agilidade e soluções mais práticas. A adesão foi significativa: quase 40 colegas contribuíram com relatos e ideias, demonstrando engajamento e disposição para melhorar o segmento.
Outra preocupação recorrente foi o SuperCaixa – entregar Alta Performance é objetivo de todos, mas os desafios atuais precisam ser considerados pela empresa.
Como encaminhamento, a prioridade apontada foi equilibrar as carteiras conforme critérios já normatizados, condição essencial para que o trabalho seja efetivo.
O encontro reforçou que ainda há muito a avançar para consolidar um segmento digital de excelência. “Agora, cabe à Caixa ampliar a escuta ativa, com um grupo que é estratégico para a sustentabilidade do banco”, comentou Leonardo Quadros.
